Notre approche

Nouveaux modes de travail,
nouveaux espaces

Partout dans le monde, nous faisons évoluer nos espaces de travail pour les adapter à l’ère de la collaboration hybride. Nous avons ainsi réalisé des transformations à Dubaï, Munich, New York, Toronto, Los Angeles, Washington DC, Boston, Dallas, Atlanta, San Francisco, Chicago et Grand Rapids. De nouveaux espaces ont ouvert leurs portes à Paris et à Melbourne.

Rendez-vous dans notre Show-room pour découvrir de nouveaux concepts de travail hybride.

Des WorkBetterLabs en Amérique du Nord

Des WorkBetterLabs ont été créés pour une durée limitée dans plusieurs villes d’Amérique du Nord. Ces espaces prototypes permettent d’imaginer les bureaux du futur à l’ère du travail hybride. Ils se trouvent à Philadelphie, à Austin, dans le nord-ouest de l’Arkansas et à San Diego. Début 2023, des Labs supplémentaires ouvriront à Raleigh, Houston et Calgary.

Nouvelle hiérarchie des besoins dans les espaces hybrides

Améliorer la performance L’accès à des technologies, des outils et des espaces performants au bureau permet aux individus d’être plus efficaces que chez eux ou dans un espace tiers. Renforcer les interactions Les individus ont besoin d’espaces bien pensés qui permettent de casser les silos, de renforcer la camaraderie et d’aider les autres à avancer dans leur travail. Créer une communauté Il est important de proposer des activités qui permettent de se retrouver autour de valeurs communes. Des rituels tels que le bénévolat, les hackathons ou les célébrations culturelles donnent du sens au travail collectif.

Dernières recherches sur le travail hybride

Pour créer une expérience équitable et stimulante pour tous les participants, sur place et à distance, il faut intégrer la technologie et l’espace en tenant compte de l’éclairage, des micros et des caméras. La forme super-ellipse de la table Migration SE réglable en hauteur permet d’accueillir plus de participants et d’encourager le mouvement. La combinaison de plusieurs tables garantit une visibilité parfaite.

Trois profils d’employés hybrides

Résidents

Présence requise. Ont besoin d’espaces individuels attribués.

Mobiles

Travaillent dans un mix d’espaces partagés non attribués (sociaux, d’équipe, individuels).

Distants

Décident quand venir au bureau et ont besoin d’espaces d’équipe attribués ou d’espaces projet.

Espaces hybrides et leadership

Le travail hybride a dépassé le stade de l’expérimentation : il est devenu la norme et représente l’un des plus grands défis économiques et culturels auxquels les dirigeants sont actuellement confrontés. La plupart des organisations qui optent pour le travail hybride souhaitent trouver un équilibre  entre la flexibilité à laquelle aspirent les employés et le besoin de rassembler les individus pour créer de la cohésion et renforcer le sentiment d’appartenance.

Certains dirigeants s’inquiètent de l’érosion de leur culture d’entreprise et redoutent un phénomène de « démissions silencieuses », c’est-à-dire des employés qui restent en poste mais se détachent psychologiquement de leur mission, en d’autres termes se désengagent. En conséquence, ils tiennent à montrer l’exemple. Les politiques de travail hybride peuvent poser problème lorsqu’elles transforment les bureaux en villes fantômes. Une masse critique est indispensable pour créer une dynamique, et les dirigeants ont un rôle fondamental à jouer pour attirer les employés au bureau : ils doivent se montrer beaucoup plus accessibles qu’avant et servir de boussole aux équipes dans ce contexte inédit.

Félicitations : le nouveau levier d’attractivité, c’est vous. L’accessibilité des dirigeants, en tant qu’avantage recherché par les collaborateurs, est venue supplanter la salle de sport ou la cafétéria. 

Reste que les bureaux actuels peuvent représenter un obstacle pour les dirigeants qui souhaitent être accessibles et montrer l’exemple dans le cadre de la collaboration hybride. Par le passé, l’aménagement des espaces tertiaires se concentrait sur les besoins des dirigeants en créant des plateaux ou des espaces dédiés séparés du reste de l’organisation. Au fil du temps, ce paradigme est devenu un frein à la transparence, empêchant en outre les dirigeants d’échanger de manière spontanée avec les employés. Ainsi, une approche radicalement différente de l’aménagement de ces espaces pourrait permettre de créer la culture et d’encourager les comportements recherchés par les dirigeants